假如你是空降領(lǐng)導(dǎo)，那你該如何快速接管新團(tuán)隊(duì)呢？
我受老東家領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)，回到上家公司擔(dān)任新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，同時(shí)接管一個(gè)七人的新團(tuán)隊(duì)。
入職第一天，新團(tuán)隊(duì)的銷售集體辭職，著實(shí)讓我措手不及。
摸清來龍去脈之后，銷售集體辭職歸咎于制度不完善，影響到了銷售的根本利益。
找到了癥結(jié)就容易解決。
此時(shí)作為空降領(lǐng)導(dǎo)的你，千萬不要擔(dān)心銷售集體辭職給你帶來什么影響，更加不要擔(dān)心其他兄弟團(tuán)隊(duì)如何看待你，你要做的只有一件事，盡快完善團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，摸清業(yè)務(wù)模式和制度，推動(dòng)業(yè)務(wù)走上日常軌道，其余的事情都不重要。
經(jīng)過兩個(gè)月的調(diào)整，我完成了團(tuán)隊(duì)人員補(bǔ)充，第一個(gè)月的任務(wù)也順利達(dá)標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我非常認(rèn)可。
下面就是我接管新團(tuán)隊(duì)的三步曲。
第一步，盡快完善團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)。
但凡空降，勢必會(huì)有不聰明的員工跳出來與你對(duì)抗。
為什么說是不聰明的員工呢？
因?yàn)閷?duì)抗到最后，受傷的肯定是這位不聰明的員工，畢竟你是他的領(lǐng)導(dǎo)，手中握有最核心的資源，尤其是可以決定他的去留。
一般情況下，這位不聰明的員工總以老員工姿態(tài)自居，明面上總會(huì)表達(dá)出"你不懂"的意思。在接管前期，空降領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)上是吃虧的，尤其是業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上，所以此刻沒有必要和他去比拼業(yè)務(wù)，你只要記住，你要做的是完善組織架構(gòu)。
團(tuán)隊(duì)缺什么崗位，盡快與人力部門溝通崗位招聘要求，快速補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)人員。要知道，人員不足的情況下，那些不聰明的員工會(huì)更加認(rèn)可自己的"重要性"。
等到團(tuán)隊(duì)人員補(bǔ)充完成后，就是團(tuán)隊(duì)篩選的開始。
第二步，摸清業(yè)務(wù)模式和制度。
前面提到空降領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上是吃虧的，畢竟公司的流程與制度，以及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都需要重頭學(xué)習(xí)。
如果不能在業(yè)務(wù)上有所改革和創(chuàng)新，很難提升自己的公信力。
完成團(tuán)隊(duì)人員補(bǔ)充后，你要做的就是盡快摸清業(yè)務(wù)模式和制度。
等到你摸清業(yè)務(wù)之后，那些不聰明的員工自然不會(huì)再以"你不懂"為由來與你對(duì)抗，他們會(huì)以新理由來對(duì)抗你，那就是"想法是好的，但做起來非常困難，光會(huì)想誰都會(huì)"。
此刻你要做的就是制定一套可行的方案，讓你的想法變成可執(zhí)行的結(jié)果，讓那些不聰明的員工閉嘴。
第三步，推動(dòng)業(yè)務(wù)走上日常軌道。
在完成內(nèi)部人員補(bǔ)充及篩選后，你要做的就是推動(dòng)業(yè)務(wù)走上日常軌道，因?yàn)橹挥袠I(yè)務(wù)推上軌道才有累積的數(shù)據(jù)提供可優(yōu)化的方向。
此刻，你需要注意的不再是內(nèi)部員工對(duì)你的態(tài)度，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)收拾完了，你更需要注意的是兄弟部門對(duì)你的態(tài)度。
新業(yè)務(wù)，意味著業(yè)務(wù)體量非常微小。
在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)體量代表著話語權(quán)，你要做的就是學(xué)會(huì)隱忍，而不是與兄弟部門對(duì)抗，甚至在一些特殊業(yè)務(wù)上你還需要依附于兄弟部門，所以與他們對(duì)抗于你而言并沒有什么好處。
等你的新業(yè)務(wù)一步步增長起來之后，話語權(quán)會(huì)自然而然的向你傾斜。
這就是我作為空降領(lǐng)導(dǎo)接管團(tuán)隊(duì)的三步，按照這三步去做，會(huì)幫你認(rèn)清楚此刻你的目標(biāo)是什么，而不是陷入無限的被動(dòng)，甚至最后把自己逼到了主動(dòng)離職的地步。
