管理者的三種境界
最笨的管理就是自己做。因為現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的很快，我們會發(fā)現(xiàn)個人的能力和組織的能力跟不上公司的發(fā)展速度了。
所以作為一個好的管理者，很重要的一點是要把經(jīng)驗和技能傳遞下去。
不成熟的管理者通常會說，“哎呀，你做的太差了，我來做。”然后做完了以后還洋洋得意：“你看，我就是這么做的，你們?yōu)槭裁醋霾涣四兀瑸槭裁醋霾坏轿疫@個程度呢？”
這樣會打擊到很多團隊成員，他們慢慢產(chǎn)生了依賴性，以后類似的事情就最終都會回到你的手上。
優(yōu)秀的管理者通常通過別人拿結(jié)果。他有10個團隊成員在那里，讓他的每一個隊友都做的比他好，他的業(yè)績也能產(chǎn)生最大化。
卓越的管理者則是會通過自己的影響力，讓別人搶著去幫他做事。
如何成為一個好的管理者
一名好的管理者至少應(yīng)該遵循這16個字：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
1.我做你看
一般的管理者說：“來來來，我來做，你來看。”這是第一步。因為我先來做一遍，你來看，我就是這么做的。
2.我說你聽
我做完了，我要解釋一遍給你聽。這么一遍說下來，被輔導(dǎo)的人就會很清楚。
3.你做我看
我在一旁，我看你怎么做。這個時候更多的就是在觀察，去看你做的怎么樣，是不是把該學(xué)的東西學(xué)到位了。
4.你說我聽
要問，碰到這樣的客戶，遇到這樣的事情你為什么要這么做。做的理由是什么。我要聽一聽你做這件事的想法，是對還是不對。
在這個輔導(dǎo)的過程中，有些人的執(zhí)行力不是那么好的時候，我們就用到了管理的16個字方針：動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。
5.動之以情
當(dāng)一個員工，在你反復(fù)告訴他做一件事情的標(biāo)準(zhǔn)，但是他始終達(dá)不到的時候，我們一定要知道是為什么。先屏蔽掉工作以外的事情，再來問工作上是誰影響了他。
你要告訴他，我們這樣做是為了實現(xiàn)誰的目標(biāo)，實現(xiàn)誰的理想。你要讓他知道，我們是一條線上的螞蚱。
6.曉之以理
先把情緒上的問題解決掉之后，我們再給他講道理，告訴他做成這件事情的原理在哪里。人在情緒中是聽不進去任何道理的。
7.誘之以利
比如說他的目標(biāo)是買臺車，那他這個月做下來，可能車輪子就夠了，或者一個座椅就買好了。你需要幫他去量化這個目標(biāo)實現(xiàn)的過程。
8.繩之以法
我們說的繩之以法，是要給予處罰。但這個不是要開除，或者罰錢，這不一定是最好的手段。
他們在這個過程中，知道自己沒有完成目標(biāo)，被處罰，然后還鍛煉了身體。當(dāng)然有的人也會問，這個會不會變成一種享受，這個就要管理者靈活地變換，來增加它的娛樂性和懲罰性。罰這件事也是需要有智慧的，所以會有很多方法。
管理者如何處理工作中的問題
談完管理者的三種境界和如何成為一名好的管理者，我們來談?wù)劰芾碚邔栴}的處理辦法。這有三個關(guān)鍵詞：
1.無中生有
對問題要學(xué)會無中生有，在沒有問題的時候，借鑒其他團隊的問題。
2.以小見大
考慮一個人的問題會不會成為團隊的問題，其他人會不會有，是不是普遍問題，不是的話就單獨處理，是的話就要提出來，小問題大動作。處罰要因人而異，直指他的痛即不愿意做的事。
3.大問題動手術(shù)
出現(xiàn)大問題要直接“手術(shù)切掉”，這個時候心要慈，但刀要快。
雖然動手術(shù)可以直接解決問題，但是這樣威懾作用會消失，所以還是更多要做“無中生有”的事情，經(jīng)常察覺并處理掉小問題。
在與員工的相處中，我們要把握到員工的真實需求，員工在發(fā)展當(dāng)中，不同處境的員工有不同的需求，就像馬斯洛的層次需求理論，管理者要去滿足不同層次的訴求。
我們通常會面臨兩種不同的人：
一種是有自驅(qū)性的人，那我們就要去發(fā)掘他自驅(qū)性背后的原動力是什么。第二種則是需要去推動的人。
現(xiàn)實中，很多人與團隊的談話都是圍繞著業(yè)務(wù)在談。實際上我們更應(yīng)該做的是將生活與工作有機地結(jié)合，不僅要了解員工的工作也要了解他的生活。
學(xué)會處理問題的同時，管理者還要學(xué)會在工作中聞味道。我們需要一種走動式管理，管理者不是坐在辦公室里而是在辦公區(qū)去走動、去聞味道。
管理者對團隊的觀察，員工的表情、眼神，甚至是與他人對話的音量。如果眼神沒有互動，聲音很小，其實這就是沒有安全感的，就是不好的氛圍。
管理者之所以成為管理者，是因為他把更多的注意力放到人的身上，而非業(yè)務(wù)本身。只有最笨的管理者，才會每件事情都想著自己做。照照鏡子，你想成為哪一個境界的管理者呢？
