人力資源六大板塊的從業者，哪個版塊的月薪最高？招聘！月薪為什么高？因為人力資源是核心競爭力，另外人才越來越難招。
應屆生踏入職場的比例越來越少，選擇做直播、創業的應屆畢業生越來越多；行業大咖們不缺工作，不差錢；而普通的職場人，存在著信息不對稱的誤區。
人力大環境我們無力改變，今天想說說以下幾個點，以供大家思考。
一、搞清問題的關鍵
老板跟你說，“再招一個財務人員，下周五以前要到位”。
剛入職場的人會回答“好的”，于是就回到辦公桌前發招聘信息，打電話約面試；有經驗的人力資源會詢問老板的招聘需求，薪酬待遇，決定權限是到財務負責人還是老板等等的問題；然后你還會和財務負責人溝通：他需要什么樣的人，分析團隊特征，除了能力要求還需要注意其他什么素質，確定部門負責人的時間安排，如何安排復試等等。總之，你可以盡可能的想的全面，然而這些真的就夠了嗎？
當你開始真正落實招聘的時候你會發現：領導給的薪酬和需要的能力遠遠低于市場價格；一輪一輪的面試財務負責人就是不滿意；好不容易財務負責人滿意了老板卻不滿意；終于各類關卡都過了薪資卻又談不攏，于是放棄。
總之，招聘難啊，招聘狗的工作狀態就是這么苦逼?。∮袝r候你會通過一份言辭懇切，數據翔實的報告總結你的苦勞，但問題是，你沒解決問題啊！
所以，我們開始重新考慮這件事情，招聘環節沒問題，那么是不是我們沒有理解老板的意思？他是不是沒說出真正的需求。
老板的意思可能是：
對現在財務人員不滿意，想要找人替換掉；
老板對現在的財務工作內容不了解，但又不甚滿意，以為工作忙不過來需要添人手；
財務負責人要人，老板同意了，但事后反悔了；
財務負責人做過需求匯報，但老板不想做壞人只是口頭答應；
招聘是假，鯰魚效應才是真；
因為你沒有了解到老板的意圖，這個任務下發后，財務負責人也會對應有許多猜測：
1. 招人是要替換誰嗎？
2. 老板是對我或者我的下屬有不滿意的地方嗎？
3. 如果這個要替換的人是我怎么辦？可不能讓人這么輕易通過面試。
所以，你急著解決問題，但沒有搞清楚真正的問題出在哪里，招聘起來當然不會順利。
二、理解三個維度的真正需求
三個維度是：應聘者、用人部門、公司層面，這三個層面有哪些需求？一般來說，應聘者希望錢多事少離家近；用人部門希望人要盡快到位，必須是最合適；公司希望員工能持續高效地產出。
權衡后你會發現三個維度的部分需求是對立的，那HR如何可以把這個局面構建成和諧的畫面，使之盡量平衡？
舉例說明，讓應聘者放棄原有的堅持需要拿什么交換？錢少換學習鍛煉行不行，事多換管理的機會行不行，家遠給予補助行不行；公司層面，有什么理由這個人力成本必須承擔？總之，你只有知道原因，才能對癥下藥。
當然這里面也牽扯到許多方式技巧。而HR方面該爭取說明情況的就要坦然去做，并不是一味執行條件，否則對公司和你自己都是不利的。
三、是否與用人部門一致
接下來進入正式面試環節，往往這是大家最想撕X的環節，辛辛苦苦送去的簡歷一個個的被斃掉。冷靜下來想，你是否真的走進了用人部門的心里，是否真的了解這個崗位呢？
往往復試環節HR忽略了溝通，從而陷入以下對話：“這個不合適”“怎么不合適了”“就是不合適，再找吧”。
我們可以做的最簡單的第一件事情就是跟著部門負責人去復試，最起碼你了解了整個面試過程，多少能理解一些不合適的地方；接下來你可以逐步摸索用人部門的真正要求，并且可以學到許多很意外的東西。
HR面試的時候講究自己的套路，什么結構面試法，設計情景問題一環一環的讓應聘者來回答。而用人部門面試都是以業務為出發點的。比如某個產品經理面試，上來就讓面試者掏手機，讓他講他手機里的這幾個軟件吧（淘寶、京東），還要邊操作邊講出它們的優缺點各是什么。
重點是邊操作邊講，這就一定程度避免了準備的可能性，實操更直觀。這位產品經理大神后來給HR的反饋是手機軟件太少，對產品經理這個職業熱情度不高。雖然無法輕易下判斷這位面試者是否真的熱情度不高，細想也不乏有一定的道理，并且從中知道了這位產品經理隱形的用人標準。
要知道，各部門的負責人不會用HR的語言和你交流信息，面試反饋需要HR自己解讀。比如這個案例，你應該敏感的捕捉到，這位經理的用人要求能力還是其次，看重的是對職業的熱愛，如果你不能確定，那就說出你的解讀，再和部門負責人做進一步的確認。
四、招聘不一定能解決問題
有時候領導會認為外來的和尚會念經，或者因為看慣了手下偷奸?；翢o斗志，就氣憤的“意淫”“大不了換掉你們，老子又是一條好漢”。真正的問題如果沒有解決，這個周期后招聘則會依然進行，作為HR的你也就會無限循環重復枯燥的工作。
多替老板想想，培訓、績效、薪酬各個板塊是否有需要改進的地方；有沒有崗位職責分配不合適的地方（招聘的某個崗位職責可以拆分給現在的人）；有沒有人更合適的人可以調崗，從而替換招聘其他崗位；讓某人暫代職位，招聘的需求可再通過一段時間的觀察。要知道，解決公司遇到的問題才是核心和關鍵，而不是招聘工作。
